为何必须“一步到位”

　　“如何从国家机关事业单位的保障体制，转成企业的保障体制？这是有很大难度的。尽管有难度，还是必须要建立新的机制，否则会带来一系列的后遗症。”国务院发展研究中心副主任陈清泰认为，“科研院所由事业单位向市场化、企业化转制，必须争取一步到位。”

　　传统国有企业因为“所有者不到位”，在市场运作中难免还会出现“婆婆”不必要的行政干预，还会受经营决策、用人制度等方面的掣肘。因为“所有者不到位”或“所有者越位”，国有企业资产流失、甚至被拖垮的案例屡见不鲜。而《公司法》强调分权、分责、制衡，在公司内部没有任何不受约束的权力，也没有任何不负责任的权力。陈清泰说：“转制的科技型企业从建立之初就要朝这方面努力，最终形成内部财务、预算的硬约束。”

　　转制“一步到位”，首先是产权的清晰，“联想集团最初创业时有中科院的20万元，现在产权清晰了，应该说是国家拿出企业资产增值的35％奖励给员工，而不是企业拿出增值的65％给国家。”金鹤鸣说这是两个截然不同的概念，“同样，我在当旧体制下的中心主任时，虽然可以给职工多发一些奖金，但我却不能给自己多发一分奖金，作为我上级领导机关的中科院也不能给我多发奖金。我们要让员工创造更多的社会财富，就必须形成激励机制，靠职工的思想觉悟加公司制度来保证企业的长盛不衰！”

　　“现在不能靠领导拍脑袋做公司重大决策了，我们有总裁办公室，有董事会，开股东会要提前15天通知，还要将讨论的议题事先告知各位股东。股东赞成了才能干，股东不赞成的就不能干，在财务方面公司也要接受严格的审计。这样就避免了凡事一人说了算的弊病。”金鹤鸣说作为一家规范的公司，要走的“形式”“程序”和实际操作的“内容”必须结合在一起，“比如公司的效益不错，要按过去，我们要么把盈利交给中科院，职工会说是我拍上级的马屁，要么设立‘小金库’，那就违反了财务制度。现在不是这样，中科院作为大股东，有多少盈利都是他应得的。同样，股东前年分红17％，去年分红20％，今年能分红多少，得看公司的效益而定。对职工来说，他也不能说人家别的单位涨工资了就如何如何，我们只能承诺给职工以有市场竞争能力的工资收入和福利待遇。”

　　金鹤鸣说：现在我们对人才的配置更趋于理性，合适于公司发展的人才我们才会招聘，合适于公司发展的产品我们才会开发，合适于公司发展的市场我们才会去占领。转制后员工都很珍惜自己的岗位，注重为公司创造效益。我不仅对公司的产品有信心，更对公司的理念充满了信心。

　　“起初痛苦，现在高兴”

　　成功转制的12个企业在相当程度上改变了过去“重研究、轻发明，重论文、轻技术，重成果、轻转化”的思想观念和管理模式，更加注重以市场需求为导向进行技术创新；注重面向社会寻求优势资源和合作伙伴；注重以市场机制进行成果转化和产业化；注重以满足用户需求为目的的开展经营活动；注重以追求最佳经济效益、兼顾社会效益为目标凝炼企业的核心竞争力；注重以建立现代企业制度为契机加强内部经营管理机制转换；注重建立激励机制吸引和留住优秀人才；注重以诚信为基础的良好企业文化。转制后不仅具有新的活力，也获得新的机遇。

　　以前不管资产增值与否，反正都是国有资产，自然人缺乏原动力，现在自然人作为股东参与公司的决策，关注资产的增值保值。如沈阳中科仪公司原来每年仅负担不合理的收费就达120多万元，现在已经被公司坚决抵制，该公司总经理雷震霖由衷地说：“转制，我们是起初痛苦，现在高兴。”

　　中科科仪在几年里发挥技术优势，狠抓产品的标准化、专业化、系列化，使公司从一个小而全、没有批量产品，转变成以自主开发的技术和产品立足于分析仪器、真空设备的具有持续创新能力的高技术公司。

　　2001年6月8日，中科院成都有机化学研究所转制成中科院成都有机化学有限公司，建立了明晰的产权结构，中科院方出资占总股本的85.99％，职工出资占总股本的14.01％。并将在5年内采用期股填权的形式，使股权结构最终达到院占65％、职工股占35％。职工从“员工”变成了“股东”，成为企业名副其实的主人。2001年及2002年，股东分别获取了12％及14％（含税）利润的现金分红。

　　应用型研究所转制，成为有限责任公司和成为传统的国有企业究竟有何差别？雷震霖说：“我认为最大的差别在于离市场更近了。特别是我们科技型的公司，最大的特点就是要以人为本，就是要研究企业发展的战略，我们每投一分钱，实际上就是投企业的前途和未来。”

　　大小股东关系怎么摆

　　中国科学院作为这12家转制企业的大股东，应该说对转制企业初涉市场的难处是理解的，采取态度也是比较宽厚的，“相比较而言，我们的‘小股东’太多，虽然有利于对企业的监督，但他们往往只考虑近阶段的利润回报，看不到企业的长远发展。”一位转制企业的总经理说，“比如我们刚转制时，地方政府提出我们可以置换土地的建议，但‘小股东’说我们这样做是‘洗脸盆里扎猛子——不知天高地厚’，我们尊重‘小股东’的意见没有置换土地，现在觉得吃亏后悔了。”

　　既然要转制，首先需要产权清晰，就要把“家里”的事情弄清楚，就要把作为“大股东”的中科院资产经营管理公司，以及它所投资公司的法人、经营者、技术和管理骨干的基本关系弄清楚，然后按需要再引进来社会资本，这样产权关系就比较容易捋清，不至于陷入“剪不断，理还乱”的尴尬境地。

　　四川中科院信息技术有限公司通过自身的实践认为：研究所完成有限责任公司的转制并非一蹴而就，还需要实现“转型”和“转化”，才能走上良性发展的轨道。“转制”解决的是体制的问题，“转型”解决的是机制问题，而成果“转化”与产业规模化解决的是发展问题，这是转制和转型的最终目的。

　　公司股份多元化、社会化是建立社会主义市场经济的大势所趋。据悉，中科院首批成功转制的12家公司，现在都在探讨公司的进一步深化改革，如加大公司科研和经营骨干的股份比例，引进社会资本等。“要使转制的企业能够和外资企业、民营企业平等竞争，靠企业自身的努力目前还不能完全做得到，必须母体来帮助做。光靠母体或许也做不到，实际上还有一个社会的问题，比如社会保障等体制性的问题，但无论如何，作为转制企业的母体，应该对它的健康发展给予更多关注，多下工夫，承担起应有的责任。真正关心转制企业的成长，不在于替他们搞技术开发，替他们到社会上找项目，而是要帮他解决诸如社会保障这样自身解决不了的问题。如果这个问题解决了，他们能够以平等的姿态到市场上去竞争，如果他再竞争失败了，对不起，该你倒霉。”陈清泰说。

　　（科技日报）